浙江萬馬電纜股份有限公司自成立以來，利用集團化、專業(yè)化管理的優(yōu)勢，大力推行全面預算管理，效益水平得到大幅提升。
建立科學預算體系
在集團化管理模式下，公司總部是集團的戰(zhàn)略引領者，在預算管理中發(fā)揮組織者作用；下屬單位是企業(yè)經營者，在預算管理中發(fā)揮實施者作用。按照集團化管理的定位，萬馬公司建立了層次分明、責任明確、指標完善的科學預算體系，明確了預算管理的職責。
萬馬公司嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，充分履行出資人職責，明確了總部和下屬單位在預算管理過程中的職責：萬馬公司總部負責制定財務戰(zhàn)略預算，根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定財務規(guī)劃，提出資源整合措施和財務發(fā)展目標；制定預算管理制度，持續(xù)優(yōu)化財務指標標準，下達預算指標，跟蹤預算執(zhí)行情況，及時處理預算執(zhí)行中的重大問題，實行預算管理考核。各下屬單位負責制定內部預算管理辦法和落實預算指標，對總部下達的預算任務細化分解，并在科學分解目標的基礎上，嚴格落實預算管理責任，強化預算執(zhí)行的考核，確保預算目標執(zhí)行到位。
為落實預算管理責任，萬馬公司根據電纜和電線不同階段的管理特點，從內部兩個層面分別確立了預算指標，形成了全面控制、層層落實的考核指標體系。
推行全面預算管理
對資產進行全生命周期管理。在資產形成前期，萬馬公司按照有關規(guī)定編制初步可行性研究報告，充分比較和論證項目的技術、經濟可行性，對工程造價和投入運行后壽命周期內的設備維護費用、運行管理費用等綜合成本進行比較，優(yōu)化投資方式和設備選型。在資產形成過程中，將工程建設成本、設備采購、竣工決算等納入預算管理，明確造價控制機構及其責任，從組織、技術、經濟等方面節(jié)約投資，降低建造成本。在資產運營期間，重點建立經營效益預算控制，確保投產后的盈利水平。在資產退出時，建立更改報廢預算制度，確保資產及時收繳退庫，回收現(xiàn)金及時入賬。
對成本進行全方位管理。萬馬公司建立了材料、修理和燃料費用預算管理制度，在確保生產安全穩(wěn)定、設備狀況良好，及時處置設備故障的基礎上，發(fā)揮最大成本效益。加強消耗性成本控制，組織制定辦公、會議、差旅等各項成本費用定額，從嚴控制辦公、會議、差旅費用等各項支出，強化低值易耗品的管理。嚴格控制用工定額，合理控制人工成本，在國家政策規(guī)定范圍內，規(guī)范工資預算。
對指標做到全員有責。萬馬公司總部對下屬單位下達綜合預算指標，并指定預算管理指引，下屬單位根據指引要求，制定內部成本管理和考核辦法，對預算指標進行細化分解，優(yōu)化控制，層層落實管理責任部門、車間、班組和個人，做到人人有指標、人人有責任。
實施預算、業(yè)務有機融合
財務預算與業(yè)務計劃的有機融合，是發(fā)揮預算管理作用的關鍵。為確保預算符合業(yè)務計劃，萬馬公司要求生產經營單位在充分了解電纜市場、運行情況和主要經濟指標的情況下，依據業(yè)務安排預算；對施工單位，要求在充分掌握投資總額、進度和分布的情況下，依據項目建設規(guī)劃資金、規(guī)劃費用，確保預算符合業(yè)務計劃。在資金的安排方面，實現(xiàn)資金預算與業(yè)務計劃的統(tǒng)一，做到“沒有財務預算不得開支，沒有業(yè)務計劃不得行動”。要求各單位結合企業(yè)經營能力，在確保經營業(yè)績提升的前提下，合理安排支出規(guī)模，促使預算指標修正經濟技術指標和規(guī)范業(yè)務管理，充分發(fā)揮預算管理的主觀能動和控制作用，促進增收節(jié)支，確保各項指標的落實。
